Strategia biznesowa i sprzedażowa sklepu Pagat

Opracowaliśmy dla Pagatu analizę konkurencji i rynku, strategię biznesową oraz strategie sprzedażowe. Nie chodziło o trzy niezależne prezentacje, tylko o jeden zestaw decyzji: komu sprzedawać, czym różnić sposób obsługi, jak łączyć sprzedaż z wynajmem, serwisem i szkoleniami oraz kiedy rozszerzać działalność.

Dokumentacja porządkowała grupy odbiorców, argumenty sprzedażowe, mechanizmy dalszej współpracy i warunki, które powinny zostać spełnione przed uruchamianiem kolejnych kosztownych elementów oferty.

Pagat obsługuje klientów o różnej skali i różnym poziomie samodzielności: od osób kupujących sprzęt do pojedynczego zadania, przez wykonawców, po duże organizacje. Problemem nie był więc sam szeroki katalog. Problemem było założenie, że każdemu można sprzedać go w ten sam sposób.

Przy małym zakupie liczy się szybkość i prostota. Przy większym sprzęcie pojawia się potrzeba konsultacji, finansowania albo wynajmu. Przy stałej współpracy ważniejsze stają się dostępność, niezawodność obsługi i warunki handlowe. Strategia musiała rozdzielić te sytuacje, a potem złożyć je z powrotem w jeden model firmy.

Dla dużych klientów przewidzieliśmy indywidualne ofertowanie i argumentację opartą na niezawodności obsługi. Dla mniejszych wykonawców i klientów indywidualnych zaproponowaliśmy czytelniejsze pakiety oraz pomoc w dobraniu sprzętu do konkretnego zadania.

To rozróżnienie wpływało nie tylko na komunikację. Zmieniało sposób prezentowania oferty, zakres wsparcia, mechanikę rabatów i to, które usługi warto pokazywać jako naturalny kolejny krok.

W dokumentacji połączyliśmy wynajem z kolejnymi potrzebami klienta: przeszkoleniem z obsługi, doborem materiałów eksploatacyjnych i — w wybranych przypadkach droższego sprzętu — możliwością potraktowania kosztu najmu jako części późniejszej ceny zakupu.

Do tego dochodziły zasady rabatowania i programu lojalnościowego. Nie były to dodatki wrzucone obok siebie. Ich rolą było budowanie powodów do kolejnego zakupu i przenoszenie relacji z jednorazowej transakcji w dłuższą współpracę.

Pakiety projektowaliśmy nie jako sposób na wrzucenie większej liczby pozycji do koszyka, ale jako odpowiedź na konkretne zadanie. Klient miał dostać zestaw, który ogranicza konieczność samodzielnego składania rozwiązania z wielu produktów.

Tę samą zasadę stosowaliśmy do usług ryczałtowych: stała cena ma sens dopiero wtedy, gdy firma rozumie zakres pracy, potrafi kontrolować koszt i nie buduje obietnicy, której operacyjnie nie będzie w stanie dowieźć.

Pagat otrzymał powiązany zestaw dokumentów łączący analizę rynku i konkurencji z kierunkiem marki, segmentacją, architekturą oferty oraz konkretnymi mechanizmami sprzedaży.

Strategia określała nie tylko co można zrobić, ale również dla kogo, po co i pod jakimi warunkami. Dzięki temu mogła służyć jako podstawa późniejszych decyzji o ofercie, komunikacji i sposobie zaprojektowania sklepu internetowego — bez założenia, że każdą rekomendację trzeba wdrażać od razu.